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裴琳：

我是92年的時候來到深圳。深圳屬于改革開放的前沿城市，有個優(yōu)勢就是毗鄰香港，在那個年代,可以接收到很前沿的資訊，所以我們很早就開展了海外教育以及身份規(guī)劃的一系列服務。隨著時代的發(fā)展,緯博把自己的服務定位為給本土企業(yè)家和高凈值人士提供“海外家族辦公室”的服務。我們與歐美國家有著強鏈接,也在持續(xù)建立專業(yè)的海內外團隊, 在海外的綜合優(yōu)勢是比較突出的。

深圳有第一代最敢闖的企業(yè)家，有敢于創(chuàng)新和接受新生事物的基因，也聚集了很多家族企業(yè)和財富。可以說是行業(yè)發(fā)展與服務對象需求的升級, 使得緯博順應升級, 走上了家族辦公室服務這條路。

我們從單一服務的模式升級為家族辦公室，是一個明確的轉折點。我認為家辦服務，應該是未來發(fā)展的一個趨勢，但要做一個家辦，明確自己的定位是非常重要的。

裴琳：

我們是綜合性的聯(lián)合家族辦公室服務形態(tài)。從過往的單一服務到現在的家族全生命周期的服務，緯博有一套完整的系統(tǒng)和切實的服務能力。我們有很強的海外專業(yè)團隊，也有了解本地客戶需求的本土化轉變能力。

海內外雙重團隊服務是我們的特點之一，團隊有行業(yè)經驗、有服務體系、有運營系統(tǒng)。緯博的家辦服務定位在全球視野、全球配置、全球服務。我們的家辦體系中是以提供專業(yè)服務為主，家事服務為輔的模式，以滿足家族全生命周期的陪伴式服務。在服務落地方面，提供由咨詢、項目落地、持續(xù)管理的全服務鏈條。

海外的律師、稅務師、會計師、信托架構師等專業(yè)人士，是我們落實“全球資源、本地智慧”的最堅實的基石。

裴琳：

在資管端，我們分為兩大部分。一部分是金融類的，另外一部分就是海外房產。

金融方面，以新加坡為例，我們依托的是私人銀行，EAM團隊做實操。我們團隊作為家辦服務的提供方,結合海外資管團隊給客戶資管的投資建議，以顧問形式介入，為客戶做規(guī)劃、提供建議以及風險提示。

在海外房產配置方面，我們有自己的團隊做全部的管理和服務，包括怎么去選標的，怎么去做結構，怎么根據匯率和區(qū)域性的政策去完善配置。我們始終是立足在家辦的角色,以客戶的利益為立場給客戶做配置建議和風險把控,而不將同類產品或項目推薦給所有人。

裴琳：

作為配置來說, 迪拜是我們的客戶投資比較多的一個地方。迪拜有自己特殊的優(yōu)勢，一個是無論你來自哪里，它的稅率和資產持有等各方面條件是一樣的, 也就是說，它是一個全球的投資市場；另外它有一定杠桿，很多客戶也喜歡這種有杠桿的投資；還有就是迪拉姆匯率與美元錨定, 客戶還是比較看好美元資產配置的。

除此之外，我們還有一些在亞洲的項目，比如日本和泰國。對于北美來說，如果我們的投資人沒有加拿大或者美國身份的話，我們不會太建議，因為所得稅會比較高。如果客戶有對應身份，我們也會提供附加服務，但這種以自住為主，并不是以投資為主。

另外還有澳洲。很多華人喜歡澳洲，因為天氣好、和國內時差小，語言文化各方面也好適應。但我還是堅持認為，如果不是為了在本地居住的話，我們不做投資配置的建議。澳洲房子在退出的時候有限制。如果我們不是當地永久居民或者拿了passport的話，很難將房子賣給其他海外投資客。因為沒有好的退出機制，它也就不能作為一個投資配置的選項進入到資產配置筐里。

對于房產投資來說，我們首先看重投資區(qū)域的政策和政局的穩(wěn)定性；再就是有沒有可用的杠桿或者稅率如何；最重要的，作為投資要中期持有還是長期持有，可不可以換手，退出機制如何。這些要做綜合的評估，不能盲目跟風。

2.

裴琳：

做家辦, 我們必須要以客戶的價值為重，必須堅持長期主義的價值觀。只有這樣，你才可以開始做家辦這件事?？赡苷f起來有點像喊口號，但其實你必須得這么做。

還有一點我認為非常重要，就是要做到有所為，有所不為。這真的取決于一個企業(yè)的核心團隊，一個企業(yè)的掌舵人的價值觀和他（她）的哲學思維。

做家辦, 我們認可陪伴式服務。在我們服務的過程中，要保證客戶的知情權，和客戶形成很好的信任關系。在面對利益沖突的時候，機構也好、個人也好，該怎么選擇，如何堅守自己內心，這對我們行業(yè)、對從業(yè)人員都是很大的考驗。

裴琳：

家族辦公室有很強的資產管理的屬性，但是只管好財富是不夠的。

首先，對于家族辦公室陪伴式的系統(tǒng)性服務，市場還需要一個教育過程。比如一個高凈值家族，他們會請保姆或者司機提供部分家事服務，但他們可能沒看到在自己的家族財富結構里，也需要管家服務。我們通過剛開始點對點、面對面的單項服務，彼此加深了解,后來就可能衍生成一個類似律師年度服務的服務模式來做家族年度服務。

年度服務包括資產配置、身份規(guī)劃、稅務籌劃，以及子女國際化教育等。比如,我們有些客戶有美國身份，但美國的高稅負讓他們進退兩難。如果這時有獲得新加坡身份的機會，可以成為低稅區(qū)稅務居民，客戶要不要做轉變和調整？轉變后的稅務又該如何籌劃？繼續(xù)持有美國身份又該如何籌劃？這些都是我們需要提供持續(xù)服務的。

第二個就是家族傳承和二代成長，現在創(chuàng)一代要傳承給二代，如何做好交接班，如何對二代進行更好的培養(yǎng)，也是我們綜合服務的一部分。

在這么多年的實踐中, 我們意識到，要有專業(yè)穩(wěn)定的團隊，有陪伴式的服務，還要以客戶利益為出發(fā)點。把家族財富管理定義為“家族財產”與“二代人才”這兩個“財”與“才”的兼容,也是高凈值家族對家辦的期待吧。

3.

裴琳：

第一類是有家族企業(yè)的，特別是具有一定生命力的家族企業(yè)，家族已經到了一代和二代交接班的這類群體。

第二類是科創(chuàng)領域的新貴家庭。他們有些在科創(chuàng)板上市，有些在海外上市，這些企業(yè)的董事、監(jiān)事、高管也是我們的客戶群。

第三類是有全球投資視野和投資需求的財富家庭，也許他們既不是企業(yè)家也不是科創(chuàng)企業(yè)高層，但是具有全球投資的認知和需求，如果本身沒有這樣的認知，我們也很難去撬動。

裴琳：

教育客戶真的不容易，但我覺得我的定位不是去教育他們，而是去影響他們。

從人性的角度來看,人通常是不希望被教導的, 而高凈值客戶更是具有很強的自我主張的群體。他們不太愿意去接受你的說教。因此,我們需要從客戶的反饋, 細微關照他們深層次的需求，給到專業(yè)建議的同時, 站在客戶的角度去為他們提供一些具有附加值的資源和服務，也就是用利他思維服務客戶——我們的出發(fā)點，首先是幫助他們，而不是銷售業(yè)務。

裴琳：

短期來說，當他們沒有成為客戶的時候，確實有商業(yè)壓力，但我們不能短視地看這件事情。

我跟你講一個案例。過往市場競爭非常激烈的時候，有個別客戶選了其他公司的服務，但他們一直關注著我們，我們也一路提供了很多資訊給對方，雖然過往他沒有成為我們的客戶，但是他把身邊有需求的朋友們都介紹給我們了。

說實話, 這樣做真的不容易，因為沒有商業(yè)利益產生，還要去持續(xù)服務，這需要一定的時間積累。當你真的能提供他所要的資源和服務的時候，這種付出就會有回報。

裴琳：

綜合來說是三個方面。第一個比較明確的就是資產配置；第二個是移民身份所帶來的不同稅務居民角色所需要的稅籌規(guī)劃；第三個就是企業(yè)傳承、二代接班輔佐的問題。

4.

裴琳：

我們有長期的客戶培養(yǎng)，有一群比較忠誠的客戶，他們很信任我們的服務能力。

我舉個例子，有個客戶跟我交往大概有10多年了，是從客戶變成了朋友，他無論是在國內還是在海外，無論是在子女教育和子女就業(yè)方面，都需要一個家族管家為他做事。剛開始做的時候，我?guī)退眄樍思易宸盏哪K，然后告訴他這一系列的服務在家庭生命周期里都會持續(xù)有需求，以及我們會給他提供怎樣的服務內容。經過一段時間的了解, 他認為這類家族服務年度付費是需要的, 也是應該的。

我們把服務做在前面，最初是針對有長期粘性的客戶慢慢建立模型。然后, 用這個模型服務高凈值客戶。當然, 如果是完全陌生的客戶，年度收費也還是挺困難的。但有了基礎后，對于某些有單項服務需求的客戶，我們有能力來引導成為年度服務的客戶。

裴琳：

沒錯。我們也把客戶分級。初級客戶的資產量和結構決定了收費不會高，我們只是希望通過服務可以維持一個好的關系鏈接。對中級和高級客戶來說，他們需求會多一些。這種服務包里也包含了法務、稅務、會計等專業(yè)人士的咨詢計費服務。

裴琳：

重點是你怎么去做人，你怎么去換位思考，你怎么把別人當自己，把自己當別人。把自己當別人真的很難，特別是在面對利益的時候. 而在管理上既有原則，還有彈性，要尊重人性的特點來做管理。

在服務理念和服務能力上，團隊得有很強的一致性。在利益分配和誠信方面，也得做好。我們對待客戶、員工和合作伙伴都保持著一致性，無論員工離開我們去了哪里，甚至成為我們的競爭對手，之前對利益分配的承諾也是兌現給他們的。也正是我們這樣做，才讓員工真切感知到這個公司值得一起長期走下去。

緯博自有運營團隊成員在職年均 10 年以上，持續(xù)為客戶提供服務中

裴琳：

沒有什么事是不難的。有難的時刻，那就證明你還有成長的空間。自己的能力有局限，如果這件事真讓你覺得有困難，那你唯有提升自己，找到更多的可能性的出路。無論是解決問題也好，還是公司發(fā)展也好，都是這樣。